RM新时代平台足球

1

領(lǐng)導干部最易出現的四類(lèi)心理行為偏差

“錘子思維”的寓意是 ：手里只有一把錘子的人，不管遇到什么問(wèn)題都會(huì )試圖用錘子來(lái)解決。投資大師查理·芒格在《窮查理寶典》中形象地描述到 ：在手里拿著(zhù)錘子的人看來(lái)，所有的東西都會(huì )是釘子。一些成功的企業(yè)家，轉任政府部門(mén)的領(lǐng)導之后，拿著(zhù)商業(yè)管理的“錘子”解決公共管理的所有問(wèn)題，不一定適用。還有一些專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中的高級專(zhuān)家，在自己專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域庖丁解牛、游刃有余，轉任其它部門(mén)綜合領(lǐng)導后，用自己原來(lái)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的“錘子”來(lái)解決公共管理議題，屢撞南墻，飽受爭議。究其本質(zhì)，“錘子思維定式”造成了行為偏差，進(jìn)而導致領(lǐng)導決策的偏差。

形成“錘子思維定式”的深層次原因有兩個(gè)：一是知識結構不合理?？茖W(xué)研究偏重于“專(zhuān)才”，重視知識的深度。而公共管理者與科學(xué)研究者不同，它需要的是“通才”，重視知識的廣度。知識面廣的領(lǐng)導者是實(shí)踐中的多面手，適應不同領(lǐng)域的工作，是準內行。更為重要的是，掌握多個(gè)領(lǐng)域知識的領(lǐng)導者就等于擁有了多樣化的工具，在面對復雜問(wèn)題時(shí)，能夠從不同的角度來(lái)洞察問(wèn)題的本質(zhì)，找到解決問(wèn)題的辦法和規律。

二是路徑依賴(lài)。成功的經(jīng)歷可以形成知識積淀，為解決新的問(wèn)題提供參考。時(shí)間久了，圍繞過(guò)去路徑的配套工具也逐漸成形。面臨新問(wèn)題、新挑戰時(shí)，一些理論素養弱化的領(lǐng)導干部思想閉塞、思考片面，講守舊過(guò)時(shí)的話(huà)、辦落俗無(wú)效的事，總是將舊的路徑作為優(yōu)先選項。市場(chǎng)經(jīng)濟在我國已經(jīng)實(shí)施幾十年，但計劃經(jīng)濟的治理工具依然常常成為解決市場(chǎng)經(jīng)濟問(wèn)題的優(yōu)先選項。拿計劃經(jīng)濟的“錘子”敲打市場(chǎng)經(jīng)濟中的難題，結果自然是既不能解決舊問(wèn)題，還平添新的議題。

“能力圈”指個(gè)體能力所達到的范圍，知識越廣博其能力圈也就越大，反之亦然。能力圈之內是自己具備深度知識、豐富經(jīng)驗，能夠解決的問(wèn)題。能力圈之外則是自己知之皮毛、缺乏深度知識的事物。盡管每個(gè)人的能力圈大小存在差異，但能力圈都是有邊界的。清晰認識到自己的能力圈邊界，不做能力圈之外的決策是睿智決策的做法。我們清晰地看到，新冠肺炎疫情在全球蔓延時(shí)，一些國家的領(lǐng)導者跨越自己的能力圈，作出與公共衛生專(zhuān)家觀(guān)點(diǎn)相矛盾的決策，給防疫工作、民眾生命帶來(lái)災難性的后果。而恪守能力圈、讓公共衛生專(zhuān)家主導抗疫工作的領(lǐng)導者，都帶領(lǐng)國民成功遏制了疫情的蔓延。

公共部門(mén)的領(lǐng)導干部作出超越能力圈決策之原因是復雜的。主要緣由有三個(gè)方面：一是領(lǐng)導干部選拔缺乏明確的能力架構標準。近年來(lái)，我國出臺了一系列的黨員干部監督管理規則，將監督管理內嵌到了干部選拔程序中，大幅度減少了“帶病提拔”現象的發(fā)生。但是，領(lǐng)導干部能力方面的考察仍缺乏新的突破。一些領(lǐng)導干部能力考察仍停留在傳統的經(jīng)驗之道、領(lǐng)導偏好方面。領(lǐng)導級別往往成為任職的主要考量。一些領(lǐng)導者能力與崗位不匹配，導致制度失去約束力，領(lǐng)導者承擔超出能力圈的崗位職責類(lèi)似于“趕鴨子上架”。

二是領(lǐng)導角色的代表性使然。世界著(zhù)名管理大師亨利·明茨伯格研究發(fā)現管理者扮演著(zhù)十種角色，這十種角色可被歸入三大類(lèi)：人際角色、信息角色和決策角色。級別高的領(lǐng)導者做能力圈之外的事情是代表性工作的需要，是行政工作的常態(tài)。

三是領(lǐng)導者陷入了“權力即能力”誤區。行政文化中有一個(gè)有趣的現象，隨著(zhù)領(lǐng)導級別的升高，領(lǐng)導者得到的掌聲和贊美就越多。即使有的領(lǐng)導做錯了，也很少有人愿意指出來(lái)，甚至還會(huì )有人幫助領(lǐng)導者打圓場(chǎng)，證明領(lǐng)導者的錯誤是合理的。所以，高級別領(lǐng)導者得到的反饋大多是正面的激勵，領(lǐng)導的能力圈得到了虛幻的放大。等到?jīng)Q策執行出現了負面結果，領(lǐng)導者才有機會(huì )看清真相。而真相的呈現需要時(shí)間驗證和媒體監督。

“唯上”思維是科層制官僚體系的產(chǎn)物，工作中懼怕權威，唯上級命令是從。“唯上”和正常的服從上級的區別在于服從的度。正常的組織服從，通過(guò)組織整體合力，落實(shí)整體戰略，達成整體目標。“唯上”定式是上級說(shuō)什么就是什么，不去鑒別是否適合本地情況。上級關(guān)心什么就干什么，其他問(wèn)題可以暫時(shí)擱置。“唯上”者的目標不是履行職能、解決問(wèn)題，而是提升上級的滿(mǎn)意度。上級領(lǐng)導的滿(mǎn)意度代替了工作的績(jì)效目標，代替了現實(shí)問(wèn)題的解決。其主要工作是揣摩上意、迎合上級，而不是分析事實(shí)，解決問(wèn)題。常態(tài)環(huán)境下，“唯上”者一般暴露不出問(wèn)題。危機狀態(tài)下、非穩定環(huán)境下，現實(shí)問(wèn)題變化快，領(lǐng)導不具備信息優(yōu)勢，需要下級自主決策時(shí)，等、靠、要的“唯上”主義者就會(huì )無(wú)所適從，貽誤戰機，甚至釀成大錯。“唯上”者忽視下屬和民眾的訴求，忽視民生問(wèn)題的解決，引發(fā)民怨，損害黨和政府的形象。此外，“唯上”者的功夫用在研究上級，而不是研究問(wèn)題，缺乏篤實(shí)的工作精神，工作中也少有創(chuàng )新的舉措。在百年未有之大變局的今天，表面忠誠，實(shí)則庸碌的“唯上”者將成事不足，敗事有余。

“唯上”思維定式的形成有三個(gè)方面的成因 ：一是科層制的等級權威塑造出來(lái)的“唯上”官僚人格。金字塔結構、層級節制是傳統官僚體制順暢運行的保障。下級服從上級是官僚制規則和文化的核心要素。認同或具備這些文化特征者會(huì )得到更多的晉升機會(huì )，否則將被逆向淘汰。

二是上級通過(guò)資源分配激勵“唯上”行為。行政系統的資源分配權力與領(lǐng)導者的級別相互匹配，上級總是擁有更大的資源分配權。從下級的角度來(lái)看，“唯上”能夠獲取上級更多的資源支持，這是干好各項工作的基礎保障；從上級領(lǐng)導者的角度來(lái)看，“唯上”者維護了上級的權威，執行了上級的意志，給予更多的資源是對忠誠行為的回報，能夠起到一定的示范作用。上下合力，促進(jìn)了“唯上”行為的擴散學(xué)習。

三是壓力型體制下，“唯上”成為套路。上下職責同構、層層加碼、嚴厲問(wèn)責，構成了壓力型體制的典型特征。下級官員尤其是基層官員，處于科層金字塔的底部，在不堪重負的情景下就會(huì )選擇自我減壓的生存技巧。其核心是通過(guò)“唯上”來(lái)選擇性執行，上級重點(diǎn)關(guān)注的事情投入精力干好，上級沒(méi)有關(guān)注到的職責被選擇性忽略。運動(dòng)式治理變相助推了基層的選擇性執行。另一個(gè)“唯上”套路是領(lǐng)導說(shuō)怎么干就怎么干，好比傳統社會(huì )的石磨，推一推轉一轉，無(wú)腦執行。出了問(wèn)題，責任是領(lǐng)導的，與己無(wú)關(guān)，“唯上”演化成了避責者的盔甲。

西方領(lǐng)導力理論指出，領(lǐng)導者是社會(huì )競爭中的成功者，成功導致傲慢，傲慢埋下失敗的隱患。組織衰落本質(zhì)上是組織中人的行為偏差所導致的失敗，組織中的領(lǐng)導者更是關(guān)鍵責任人。組織的傲慢首先體現于領(lǐng)導者行為的偏差，包括居功自傲，居高臨下，傲視一切，盛氣凌人。傲慢的直接結果是下屬情緒受挫，外部關(guān)系緊張，客戶(hù)朋友疏遠。同傲慢緊密相連的是無(wú)節制的追求。組織層面盲目擴張，大規模兼并重組，頻繁投資新項目。從個(gè)人層面來(lái)看，傲慢的領(lǐng)導者同樣欲望膨脹，鋪張浪費，利用職位影響力來(lái)攫取個(gè)人利益。普通員工在領(lǐng)導者的行為影響下，放棄艱苦奮斗，放棄篤實(shí)奉獻，享樂(lè )主義盛行。行為如斯，危機萌發(fā)。但傲慢會(huì )使領(lǐng)導者無(wú)視問(wèn)題，堅信迎刃而解。等危機蔓延，由小變大，如夢(mèng)初醒，倉皇應對。危機既可能是組織層面的，也可能是領(lǐng)導者個(gè)體層面的，當然，更多是組織與領(lǐng)導者的同步危機。由此，可以看出，“傲慢”是持續繁榮的大敵。

“傲慢”心態(tài)的產(chǎn)生有三點(diǎn)原因：一是個(gè)體認知視野的局限。假如領(lǐng)導干部既有基層任職經(jīng)歷又有高層任職經(jīng)歷，就能夠全面理解系統的運作機理，客觀(guān)認知自己在職業(yè)階梯中的位置；假如領(lǐng)導干部既有貧困地區工作經(jīng)歷，又有發(fā)達地區工作經(jīng)歷，就能夠整體了解地區間的差異、客觀(guān)理解自己所在地區在全國的發(fā)展定位；假如領(lǐng)導干部既有國內工作經(jīng)歷，又有國際學(xué)習工作經(jīng)歷，就能夠客觀(guān)認知中國在世界經(jīng)濟價(jià)值鏈中的層級。經(jīng)歷不同，事物的認知視野自然不同。

二是個(gè)體的自我知識積淀。知識是分析外部事物的工具。缺乏良好學(xué)習習慣，認知外部事物的能力可能改進(jìn)緩慢，甚至停滯不前。知識積淀淺薄者，往往更容易產(chǎn)生“傲慢”心態(tài)，無(wú)知者無(wú)畏。

三是個(gè)體修養。個(gè)體的成長(cháng)環(huán)境往往會(huì )影響到其為人處事的態(tài)度。知識積淀并不能替代成長(cháng)環(huán)境的作用。成長(cháng)環(huán)境中缺乏德行高尚的典范，個(gè)體就沒(méi)有可模仿的風(fēng)尚標桿，形成社會(huì )化的缺憾。黨的十八大以來(lái)曝光的一些高級別干部的不良行為，遠遠超出了“傲慢”的邊界。盡管原因復雜，個(gè)體修養不足仍是無(wú)法諱言的事實(shí)。

2
如何矯正領(lǐng)導干部心理行為偏差？

矯正領(lǐng)導干部行為偏差是一項復雜的系統工程，需要領(lǐng)導干部個(gè)體與組織的共同協(xié)力。領(lǐng)導干部個(gè)體層面，需要認識到當前治理環(huán)境的高度不穩定、社會(huì )的轉型、技術(shù)的迭代都要求領(lǐng)導干部改變原來(lái)的行為模式，尋求同當前治理情景所適應的領(lǐng)導方法。

首先，領(lǐng)導者應該既是專(zhuān)家，又是學(xué)習者。領(lǐng)導干部的職業(yè)成功大多源自專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的突出業(yè)績(jì)，屬于專(zhuān)家式的領(lǐng)導者。但是，崗位調整了，職責廣而綜合，要求領(lǐng)導干部放低姿態(tài)、持續學(xué)習，特別是了解大數據、人工智能等現代管理的通用工具，掌握危機管理的核心理念，避免“一把錘子打天下”。

其次，領(lǐng)導者既要堅守能力圈，又要善于抉擇。領(lǐng)導者應不斷提醒自己，哪些是自己能力圈之內的事情，哪些是他人的禮節性夸贊。能力圈之內的事項可自我決斷。能力圈之外的事情須善于授權、委托，善于利用團隊的力量，善于借用智庫的智慧。

再次，領(lǐng)導者既要政治忠誠，又要求實(shí)創(chuàng )新。政治忠誠與求實(shí)創(chuàng )新并不沖突。因地制宜、創(chuàng )新落實(shí)、解決真問(wèn)題才是真正的忠誠。

最后，領(lǐng)導者要平衡職位權威與非職位影響力。職位的權威是領(lǐng)導者開(kāi)展各項工作的基礎，但并不是做好各項工作的充分條件。領(lǐng)導者需要構建自己的非職位權威，注重形象維護，增進(jìn)彼此認同，塑造魅力權威。

組織層面需要完善制度、根植文化，建立行為糾偏的長(cháng)效機制。首先，盡快建立領(lǐng)導干部任職資格認證制度，將合理的知識結構作為任職的基本條件。任職資格證書(shū)制度的建立既可以為選拔什么樣的干部提供標準，又可以為領(lǐng)導干部提供自我提升的制度動(dòng)力。其次，優(yōu)化培訓設計，將危機管理、大數據、人工智能等前沿領(lǐng)域的知識納入領(lǐng)導干部培訓體系，幫助領(lǐng)導干部不斷擴展能力圈，培養一批能夠擔當國家治理現代化重任的領(lǐng)軍人才。再次，可以將“批評與自我批評”設定為領(lǐng)導干部半年一次的規定動(dòng)作。通過(guò)“紅紅臉、出出汗”的常態(tài)機制，為領(lǐng)導干部的自省、自律、自勉提供制度約束與支撐。最后，充分發(fā)揮媒體的監督職能，形成領(lǐng)導干部行為偏差的約束氛圍，多方協(xié)力，共塑善治。